İnsanlar ancak onlara duygularını etkileyen bir gerçek gösterildiği zaman davranışlarını değiştirirler. Özellikle yeni teknolojiler, kültürel dönüşümler, globalleşme ve e-ticaret ile uğraştığınız büyük ölçekli organizasyonel değişimlerde bu şekildeki yaklaşım başarılı olur.
İçinde bulunduğumuz karmaşa çağında bu gerçeği iyi yönetebilirseniz, kazanırsınız. Geleceğe doğru sıçramak konusunda diğerlerinden daha başarılı olan organizasyonları anlamak için öncelikle etkili büyük ölçekli değişimlerin akışını görmelisiniz. Başarılı değişim gerçekleştirilen sekiz adımdan oluşur. Bu adımlar şunlardır:
1. Bir aciliyet duygusu yaratın ki insanlar birbirlerine “Hadi harekete geçelim, birtakım şeyleri değiştirmemiz gerekiyor!” diye yönlendirmeler yapsınlar.
2. Büyük bir değişimi yönlendirebilecek güçlü bir öncü ekip oluşturun.
3. Net, basit, ileri götüren vizyonlar ve stratejiler yaratın.
4. İnsanların değişimi benimsemeye başlamaları için onlara vizyonu çeşitli kanalları kullanarak basit ve yüreklerine dokunacak mesajlarla iletin.
5. Vizyona giden yoldaki engelleri kaldırarak insanları harekete geçirin.
6. İvme kazanabilmek için hızlı başarılara ulaşın.
7. İvmeyi koruyun ki dalga dalga değişim mümkün olsun.
8. Yeni kültürü besleyerek değişimin kalıcı olmasını sağlayın. Gör, Hisset, Değiş
Sadece bir kişiyi değiştirmek bile yeterince zordur, 100 ya da 1000 kişiyi değiştirmek adeta Süperman’e uygun bir iştir. Organizasyonlar da tam bunu yapıyorlar. Bunu başarıyla yapanların çoğu neyin değişmesi gerektiğine odaklanarak bunu yapıyorlar. İnsanlar bir kez duygusal olarak bu mesaja cevap verirlerse, duygusal tepkileri onları harekete geçmeye sevkeder. Görürler, hissederler, değişirler. Sıçrayabilmelerine destek olmak için:
• Göze çarpan, dramatik, zorlayıcı durumlarla, sorunları ve çözümlerini görsel hale getirerek insanların değişime duyulan ihtiyacı görmelerine yardım etmek
• İnsanların içinde bulundukları durumla ilgili farkındalık sağlamak ve bununla ilgili harekete geçme ihtiyacını hissetmelerini sağlamak.
• İnsanların duygularıyla dolu düşüncelerini harekete geçirmelerini sağlamak.

Aciliyet Hissi Yaratmak
Başarılı değişim çabalarında ilk aşama yeterli sayıda insanın yeterli derecede aciliyet duygusuna sahip olmasını sağlamaktır ki fırsatlara ve problemlere hazır bir davranış biçimiyle yaklaşıp iş arkadaşlarına “hadi harekete geçelim” hissini yayıp enerji versinler. Büyük çaplı değişimler bu aciliyet duygusu olmadan gerçekleşmeyecektir.
Değişimi dört tür davranış biçimi durdurur. Birincisi gereksiz kibir ve küstahlıkla gelen gönül rahatlığıdır. İkincisi korku ve panikle gelen kendini koruma, hareketsiz hale gelme davranışıdır. Diğeri korkuya dayalı, “beni hareket ettiremezsiniz” yanılgısıdır. Sonuncusu da sürekli tereddüt etme davranışıyla gelen karamsarlıktır. Bu davranışlar insanların harekete geçmesine engel olur. Bunun yerine geriye çekilirler ya da başkaları yeni aksiyonlar başlattıkça şikayet ederler. Bunun sonucu da ihtiyaç duyulan değişim çabalarının raydan çıkmasıdır.
İlk aşama vizyon yaratmak değildir. Eğer yangın büyüyorsa, yani organizasyonunuz krizdeyse bu geçerlidir. Eğer yanan bir platformun üzerindeyseler, rahat pozisyonlarından uzaklaşıp harekete geçmekten başka şansları yoktur. Organizasyonun yeni vizyonunu tartışmak için bir ekip oluşturmak başarılı olmayacaktır zira ekip üyeleri yeni vizyondan ziyade kendilerini koruma konusunda endişeli olacaklardır.
Kızgın Müşteri Videosu Harekete Geçiriyor
Yılların kökleşmiş alışkanlık ve davranışlarını nasıl değiştirirsiniz? Gerçekleri ve rakamları kullanabilirsiniz ancak hiçbirisi bir şoktan daha fazla işe yaramaz. Bir şirket, kilit müşterilerinin ihtiyaçlarını dinlemeyi reddeden ve işleri kendi bildikleri gibi yapmaya devam eden bir tasarım grubunda değişimi bu şekilde teşvik etti. Müşteri, kendisine özel tasarlanmış bir ekipman sipariş etti ancak ekipman üzerinde çok belirgin değişiklikler yapılması gerektiğini fark etti. Müşteri, yönetime, ekipmanı tasarlayan grupla birçok kez konuştuğunu ancak onların dinlemediklerini söyledi. Muhtemelen başlarını eğip kabul edeceklerdi ancak harekete geçmeyeceklerdi.
Müdür müşterinin şikayetlerini video ile filme almak için izin istedi. Ardından, yaptığı çekimi tasarım grubuna gösterdi. Birçokları şikayetini dinlemedikleri kızgın müşteriyi görüp gerçekten şaşkına döndüler. Bazıları müşterinin haksız, kendilerinin haklı olduğunu düşündüler. Ancak karşı konulamaz tepki birşeyler yapılması gerektiği yönündeydi. Video filmi tasarım grubunun harekete geçmesi için bir aciliyet duygusu yarattı.
Bir şirket üst yönetimin dikkatini değişime olan ihtiyaca çekmek için zorlayıcı bir gösteriyi kullandı. Şirket, tek merkezden idare edilmeyen bir süreçle, tüm fabrikaları için eldiven satın aldığı yerleri araştırdı.
Sonuçta şirket 424 çeşit farklı eldiven satın alıyordu. İşleri daha da kötü hale getirmek üzere, her fabrika satın aldığı eldivenler için kendi fiyat müzakeresini yapmakta. Aynı eldiven için bazı fabrikalar 5 dolar öderken bir başka fabrika 17 dolar ödedi.
Harekete geçişi kışkırtmak için yöneticilerden bir tanesi 424 çeşit eldivenlerin her birinden bir çift aldı, üzerlerine fiyat etiketlerini ekledi ve yönetim kurulu toplantı odasının masasının üzerine hepsini yerleştirdi. Başkan Yardımcıları bu gördükleri karşısında şoka girdiler ve şirketin satın alma uygulamalarını değiştirmek için hemen aksiyon aldılar.
Harekete geçmeyi motive etmek için neyin işe yaradığına bakalım:
• Diğerlerine değişim ihtiyacını, görebildikleri, dokunabildikleri ve hissettikleri zorlayıcı bir nesne ile gösterin.
• İnsanlara değişimin gerekli olduğunu organizasyon dışından, geçerli ve dramatik kanıtlarla gösterin.
• Rahatlığı azaltmak için ucuz ve kolay yollar arayın ve korkuyu, kızgınlığı ve aşırı rahatlığı küçümsemeyin.
Öncü Ekibi Kurmak
Değişimi yönlendirmesi için kurduğunuz takımda bir aciliyet duygusu olmalıdır. Eğer bu aciliyet duygusu varsa, kısa dönemde sadece birkaç getirisi ve kişisel riski olsa da, daha fazla insan liderlik etmek isteyecektir. Ancak aciliyet duygusu yeterli değildir. Büyük çaplı değişimler güçlü bir yönlendirme ekibi olmadan gerçekleşmez. Parçalanmış bir yönetim ekibi ya da kahraman bir Yönetim Kurulu Başkanı işe yaramayacaktır. Günlük akış içinde en güçlü üst düzey yöneticinin bile değişimi tek elden gerçekleştirebilmek için yeterli zamanı yoktur. Sizin zorluğunuz bu noktada etkili bir yönlendirme takımı kurmaktır.
Güçlü bir yönlendirme takımının iki ana özelliği vardır. Doğru kişilerden oluşması gerekir ve ciddi bir takım çalışması sergilemelidir.
“Doğru kişiler” derken bu kişilerin uygun özellikleri, liderlik kapasitesi, güvenilirliği ve organizasyonel değişimi yönetmek için gerekli bağlantıları olmalıdır. “Doğru kişiler” ille de hali hazırdaki üst yönetim arasından belirlenme durumunda değildir.
Doğru kişilerden oluşan bir ekip nasıl kurulur?
Ciddi seviyede aciliyet duygusuna sahip bir kişi ekibe ilk üyeleri çekecektir. Seçilen kişiler de ekibi şöyle oluşturur:
• Şirketin dışında neler olup bittiğiyle ilgili yeterli bilgi (Vizyon yaratmak için gerekli)
• Güvenilirlik, uygun bağlantılar, organizasyon içinde konum (Vizyonun iletişimi için gerekli)
• Organizasyonun iç işleyişleriyle ilgili geçerli bilgi (insanların vizyon doğrultusunda hareketlerini engelleyecek bariyerleri ortadan kaldırmak için gerekli)
• Resmi otorite ve kontrol, organize etme ve planlama becerileriyle beraber yönetim becerisi (kısa dönemli başarılar yaratmak için gerekli)
• Vizyon, birliktelik ve motivasyonla beraber liderlik becerileri (değişimin her aşaması için gerekli)
Değişim bütün organizasyon içinde ilerledikçe daha alt seviyelerde farklı gruplar da oluşturulur. Bu ekipler de kendi birimlerinde harekete geçmeyi kolaylaştırırlar. Bu grupların hepsi birlikte adeta bir öncüler koalisyonu oluştururlar.
Toplantıları İşe Yarar Hale Getirmek
Bir ekip oluştururken bir toplantının nasıl yürütüleceği gibi mekanik bir konu son derece önemlidir. Ne sıklıkta ve ne sürede toplantı Yapmalısınız? Tipik toplantı ajandanızda neler olacak? Toplantıları kim yönetecek? Ekip üyesi olmayanlar toplantılarınıza gelebilecek mi? Format yanlış oluşursa rahatsızlıklar büyür. Eğer doğru olursa da, grubu güçlü bir şekilde bir araya getirir. Yeni ve Daha Farklı Bir Takım Bir organizasyon, satın almacı bir yaklaşımdan organik büyümeye odaklı bir yaklaşıma geçtiğinde ne olur? İşte bu değişimi gerçekleştirmek için bir şirketin nasıl yeni ve farklı bir takım oluşturduğuna bakın. Şirket çok yeni bir satın alma gerçekleştirdi ve piyasada alabilecekleri başka küçük rakipleri kalmadığını farketti. Bağlantıları kuran ekip küçük ve benzer düşüncelere sahip insanlardan oluşuyordu. Takım, uzun yıllar bankacılığın farklı alanlarında tecrübe kazanmış insanlardan oluşuyordu, ancak çok az bir kısmı organik bir büyümeyi yönetmek için gerekli becerilere sahipti.
Yönetim Kurulu Başkanı’nın yeni oluşturduğu takım inanılmaz farklıydı. Finans, İnsan Kaynakları, Kurumsal İlişkiler, Bilgi Teknolojileri, Bölge Yöneticileri gibi farklı fonksiyonların temsilcilerinden oluşuyordu. Takımın hepsi bir aradayken tüm şirketi temsil ediyordu. Sonuç olarak tüm bakış açıları oradaydı ve büyüme yolunda alınacak kararlar da dengeliydi.
Özellikle grup yeni bir araya geldiyse, zayıf toplantı formatları zararlı olacaktır. Örneğin, önemli konuların tartışıldığı bir toplantıda bir türlü çözüme ulaşılamıyorsa, ekip çılgına dönecektir. Kötü toplantılar özellikle yeni bir grup için güven kırıcıdır.
Buna nasıl engel olursunuz?
Güvenilir bir kişiyi bu iş için görevlendirin. Değişmesi söz konusu olan birimin yöneticisini yönlendirme ekibi içerisinde merkezi güç konumuna getirin. Çabaların güvenilirliği uğruna ve patronun değişim sürecini baltalaması gibi sürekli bir tehdidi engellemek için bu gereklidir.
Doğru Vizyon Yaratın
Başarılı bir büyük ölçekli değişim sürecinde, iyi işleyen bir yönlendirme takımı net bir gidiş yönü yaratmak için gerekli soruları cevaplayabilmelidir. Hangi değişim gereklidir? Yeni organizasyon için vizyonumuz ne? Neyi değiştirmemeliyiz? Vizyonu gerçeğe dönüştürmek için en iyi yol nedir? Hangi değişim stratejileri kabul edilemeyecek kadar tehlikelidir? Bu soruları iyi cevaplayabilmek organizasyonu geleceğe doğru sıçrama yaratabilecektir.
Ne yazık ki sıklıkla, yönlendirme ekipleri ne bu kadar hassas misyonları üstlenme cesaretine ne de net bir gidiş yönüne sahip oluyorlar.
Akıllı insanların değişim için zayıf yönlendirme yapmalarının bir sebebi, onlara geleceği şekillendirmek için plan ve bütçe yapmanın öğretilmiş olmasıdır. İşin aslı, büyük çaplı bir değişimi gerçekleştirirken hiçbir planlama aktivitesinin yeterli olmayacağıdır.
Çok daha farklı birşey gereklidir. Büyük ölçekli değişimleri başarıyla Yöneten organizasyonlarda dört husus doğru aksiyonu doğru yönde gerçekleştirmeye yardımcı olmuştur: bütçeler, planlar, stratejiler ve vizyonlar.
Dördü de birbirinden farklı ancak sıkı bir şekilde birbirleriyle bağlantılıdır ve her biri farklı bir gelişim süreci gerektirir.
Bütçe, planın finansal bacağıdır ve sayılarla oynanan bir matematik alıştırmasıdır.
Plan, stratejinin aşama aşama nasıl uygulanacağını belirler ve lineer, mantıksal bir süreçtir.
Strateji vizyona nasıl ulaşılacağını gösterir ve müşterilerle rakipler hakkında geçerli ve doğru bilgiler gerektirir.
Vizyon size bütün bu plan ve stratejilerin sonunda nereye gideceğinizi gösterir. Vizyon oluşturmak olası gelecek senaryolarını görmek konusunda yaratıcılık gerektirir. Vizyonunuz tek bir sayfaya sığarken stratejiniz on sayfayı geçebilir. Planlarınız bir klasöre sığabilmelidir. Bütçenizse birkaç klasörü dolduracak ve birçok toplantı yapmanızı gerektirecektir.
Bakan kör olmak
Değişim süreci hızlı hareket etmeyi gerektirir. Aksi halde bir adım
öteye gitmeyecektir. Eğer “yavaş değişim” stratejisi izlerseniz, orijinal
vizyonunuz ne olursa olsun, organizasyonel atalete kapılırsınız.
Bir emlakçının, 65 yıllık bir “tamir canavarı” halindeki eski evi satın
almak için bütün kaynaklarını zorlayan genç profesyonele verdiği şu
tavsiyeyi düşünün: ev sahibine hemen yapılması gerekli tamir işlerinin
bir listesini oluşturmasını ve ilk altı ay içerisinde yaptırmasını önerir,
aksi takdirde hiçbir zaman yaptıramayacaktır.
Yeni ev sahibi de yapılmasını istediği şeyleri beş senelik bir sürece
yayarak yavaş yavaş yaptıracağını söyler. Emlakçı işlerin düşündüğü
gibi gitmeyeceğini, altı ay sonra evdeki duruma alışacağını ve
çirkinlikleri fark etmeyeceğini söyler. Beş sene sonra emlakçının
haklı olduğunu görecektir. Bu, “yavaş ve sağlam” organizasyonel
değişimlerde de aynıdır. İvme kazanılmışken yapılmayanlar, daha
sonra da yapılmayacaktır.
13
Cesur Vizyonlar İçin Cesur Stratejiler
Bugünün değişim vizyonları giderek daha cesur olmayı gerektiriyor.
Giderek daha fazla üst düzey yönetici, vizyonları içinde sektörün lideri
olmayı, yeni pazarlara ilk giren firma olmayı ya da en düşük maliyetli
rakip olmayı istiyorlar. Cesur vizyonlar cesur stratejiler gerektiriyor ki
bu nokta birçok değişim inisiyatifinin parçalara ayrıştığı nokta oluyor.
Cesur stratejiler geliştirmek konusunda tecrübesi olmayan insanlar bir
sonraki aşamanın ne olması gerektiğini düşünemiyorlar, zira bu
onların daha önce yaptıklarından çok farklı bir şey. Bazen onlara
korkutucu geldiği için yapılması bariz gerekli bir aşamadan geri adım
atıyorlar. Ya da vizyonlarına ulaşmak için hali hazırda uyguladıkları
operasyonel yollarda küçük değişikler yapmanın yeterli olacağına
kendilerini inandırıyorlar. Stratejik bir plan oluşturamadıkları için
vizyonun gereksiz olduğuna inanma noktasına bile gelebilirler.
Burada anahtar nokta hıza odaklanmaktır. Çok yavaş bir değişim
programı içine girmek felaket getirecektir. Hiçbir etki yapmayacaktır.
21. yüzyılda olduğumuzu hatırlayın. Dışarıdaki değişimin hızı giderek
artacaktır. Bu içerideki değişimlerin de hızlanmasını gerektirir.
14
Vizyonunuzun doğru olmasını nasıl sağlarsınız? İşte nelerin işe
yarayıp yaramadığı:
5 dakikadan kısa sürede başkalarıyla paylaşılabilecek, bir
sayfaya sığabilecek kadar net bir vizyon belirleyin.
İnsanlara hizmet etmeye adanmak gibi hareketli bir vizyon
belirleyin.
Cesur bir strateji belirleyin ve hızla harekete geçin.
Mantıklı plan ve bütçelerin yeterli olacağını varsaymayın.
Çok fazla mantıksal, finansallara dayalı vizyon çalışmalarına
güvenmeyin.
Sadece maliyet azaltmaya dayalı vizyonlara güvenmeyin.
Bunlar sadece endişe ve depresyon yaratır ve çok seyrek
olarak değişim yaratır.
15
Sahiplenme için İletişim Kurun
Başarılı değişim çabalarında vizyon ve değişim stratejileri
ekibinizle beraber bir odada kilitli kalamaz. İnsanların bunları
sahiplenebilmeleri için mümkün olduğu kadar çok insana
iletilmeleri gerekir. Hedef bu insanların vizyonu gerçeğe
dönüştürmek için harekete geçmelerini sağlamaktır.
Büyük çaplı bir değişimi ilk paylaştığınızda gelecek ortak cevaplar
şöyle olacaktır: “Neden bu kadar değişmemiz gerektiğini
anlamıyorum?”, “Bütün bunları gerçekleştirebileceğimize
inanmıyorum.”, ”Siz ciddi misiniz yoksa bu bir şaka mı?”
Başarılı değişim çabaları sırasında yönlendirme takımları bu
gerçeğe itiraz etmiyorlar, tam tersi bununla başedebilmenin
yollarını buluyorlar. Endişelere odaklanıyorlar, kızgınlıkları kabul
edip vizyona inancı geliştirmeye çalışıyorlar.
Eğer uygun bir şekilde yönetilirse değişime ihtiyacı iletmek için
etkin yollardan bir tanesi “Soru – Cevap” seansları yapmaktır.
Çalışanlara değişim çabalarıyla ilgili iyi hazırlanmış bir sunumla
gidin ve akıllarına takılan her türlü konuyu sormaları için onları
teşvik edin. Soru – Cevap seansı sırasında her sunum yapan hızlı
ve net bir şekilde cevap vermeli, savunmaya geçmeden, ikna edici
olmalıdır.
16
Üst Yönetim Katını Yıkmak
Bir şirket, sektöründeki en düşük maliyetli üretici olmak
konusundaki vizyonu hakkında konuşmaya başladığında, birçok
çalışan bunun çok kötü bir fikir olduğunu düşündüler. Herşeyin
ötesinde şirketin üst yönetim katındaki ofisler çok büyüktü.
Üst yönetim ofislerinde tüm odalar çok büyüktü, öyle ki Başkanın
odasında tek pota basket maçı yapılabileceği şeklinde şakalar
yapılıyordu. Her üst düzey yöneticinin odasına bitişik bir toplantı
odası ve özel bir banyosu bulunuyordu. Özel asansörün yanısıra
duvarlarda çok pahalı sanat eserleri ve bir tekne inşa etmeye
yetecek kadar ahşap vardı. Ama tartışmalar hiçbir yere varmadı
zira bütün bu ofisleri tekrar inşa etmek çok daha masraflı olacaktı.
Yeni Başkan göreve gelip ofise yerleştiğinde bütün katı yıktırdı.
Pahalı ofisler yerine daha küçük ve kullanışlı alanlar oluşturuldu.
Sanat eserleri satıldı ve asansör genel kullanıma açıldı. Etkisi çok
güçlü oldu. Özel kulüp havası ortadan kalkmıştı ve değişimler için
yapılan harcamalar iki yıl içinde geri döndü.
İletilen değişim mesajlarının etkili olması için karmaşık ve
anlaşılmaz değil basit ve dokunaklı olması gerekir. Böylece korku,
17
kızgınlık, güvensizlik ve karamsarlık çözülür. Rahatlama ve
iyimserlik duyguları gelişir. Kızgın ve endişeli olmaya çok daha az
zaman harcarlar. Değişimin hayata geçmesi için gerekli adımları
atmaya başlarlar.
Sözleri ve Hareketleri Birbirine Uydurmak
Değişim konusunda başarılı şirketlerde insanlar sözlerle hareketler
arasındaki yıkıcı boşluğu ortadan kaldırmakta birçoklarından çok
daha iyi iş çıkarırlar. Hareketler çok manalıdır. Söylediğinizle
örtüşmeyen işler yaparsanız, alaycı duygular gelişmeye başlar.
Yenilikçilik vizyonundan bahsedip iyi fikirlerle gelen insanları
ödüllendirdiğinizde ya da globalleşmeden bahsedip üst yönetime
iki tane yabancı yönetici girdiğinde, çalışanlar değişim mesajlarını
ciddiye almaya başlayacaklardır.
Son derece işine bağlı bir yönlendirme takımı için bile sözlerle
hareketlerin birbiriyle uyum içinde olmasını sağlamak güçtür. Ekip
üyeleri birbirlerine destek olmalıdır. Örneğin toplantılarının
sonunda birbirlerine “Geçen hafta aldığımız aksiyonlar değişim
vizyonumuzla uyumlu mu?”, “Şimdi ne yapıyoruz ve gelecekte
aynı hatayı nasıl engelleyebiliriz?” gibi sorular sormalıdırlar.
Duygusal bağlılık, aciliyet duygusu ve vizyona duyulan derin
inançla değişim liderleri, mesajların alınan aksiyonlarla tutarlı
olması için gereken kişisel fedakarlıkları yapacaklardır.
18
Harekete geçirin
İnsanlar değişim vizyonunu anlamaya başlayıp harekete
geçtiklerinde onların önlerindeki engelleri ortadan kaldırmalısınız.
Karamsar bir yöneticiyi görevden alıp ekibin başına iyimser bir
lider getirmek bir örnek olabilir.
Değişim çabalarının en büyük engeli sıklıkla bir yöneticidir – bir üst
yönetici ya da hiyerarşi içindeki daha üst düzey biri. Ekiptekiler
vizyonu görür ve yardımcı olmak ister ancak gayet etkin bir şekilde
susturulurlar.
Yöneticinin kelimeleri, hareketleri, hatta kurnaz seslenişleri “Bu
değişim aptalca” der. Ekibindekiler de, aptal konumuna düşmemek
için, ya olayı bırakırlar, ya da bu engeli aşmak için çok fazla
zaman harcarlar.
İhtiyaç duyulan değişimin önünde bir engel haline gelen isteksiz
yöneticiyi nasıl ikna edersiniz?
Yaratıcı yaklaşımlarla isteksiz yöneticinin davranışlarını
yatıştırmaya çalışın. Psikolojik olarak statükoya yatırım yapmış
birisi için değişimin ne kadar zor olacağını hatırlayın. Hassas ve
güvensiz bir insan için değişim korkuya sebep olur ve bu da kişiyi
giderek hareketsiz hale getirir. Değişim hayata geçtiğinde, kişi
geçmişe bağlanıp kalmakla geleceğe yönelmek arasında gidip
geldikçe hayatını değiştirecek bir tecrübe yaşar. Eğer görünüşte
19
hareket etmeyecekmiş gibi gözüken yöneticiler yeterince aciliyet
hissederlerse, değişime liderlik eden insanlara güven duyarlarsa
ve değişim vizyonunu net olarak görebilirlerse, onlar da buna
sarılacaklardır.
Yönetici Bariyeriyle İlgili Yapılmaması Gereken Üç Şey
Değişim karşısında “Yönetici Bariyeri”yle karşılaşan birçok şirket
aşağıdaki üç yaklaşımdan birini uyguluyor:
Bariyeri yok saymak
Engeli kısa süreli bir eğitime göndermek
Yöneticiyi işten çıkarmak, pozisyonunu değiştirmek ya da
terfisini geri almak
Bu yaklaşımlardan hiçbiri işe yaramayacaktır. Problemi görmezden
gelmek onu ortadan kaldırmayacaktır. Kısa süreli bir eğitim de işe
yaramayacaktır zira kişi bunu da yanlış yönlendirilmiş değişim
çabasının bir parçası olarak görecektir. Bu kişiyi işten çıkarmak,
pozisyonunu değiştirmek ya da terfisini geri almak da diğerlerinde
korku duygusunun yayılmasına sebep olacaktır ki bu da sizin
yaratmak isteyeceğiniz bir atmosfer olmayacaktır.
20
Sistem Bariyerini Ortadan Kaldırmak
Güçlendirmeye engel ikinci ortak kaynak çoğunlukla “sistem” diye
adlandırdığımız resmi uygulamalardır. On sene önce bu
çoğunlukla boğucu bürokrasi olabilirdi ancak günümüzde sistemin
performans değerlendirme ve ödüllendirmeyle ilgili kısımları
problem yaratıyor.
Değerlendirme ve ödüllendirmeler ihtiyaç duyulan değişimle zıt
yönlerde olduklarında güçlendirmeye engel oluşturabilirler. İletişim
kanallarıyla “Senin cesur bir şekilde geleceğe yönelmeni istiyoruz.”
mesajları verirken, sistem “Geleceğe cesurca atla, başarırsan %10
alacaksın, başaramazsan kafana sopayı yiyeceksin.” mesajı
veriyor olabilir. Ya da tam tersi, değerlendirmeler ve
ödüllendirmeler vizyonun gerektirdiği davranışı tanımlayıp
ödüllendirerek kişileri güçlendiriyor olabilir.
Değerlendirme ve ödüllendirme dediğimizde çoğumuzun aklına
para geliyor. Çok az insan ihtiyaç duyduğu paranın eline geçtiğine
inanır ve çoğu zorlanır. Demek ki, değişim için ekonomik
ödüllendirmeler yoksa, çok güçlü bir bariyeriniz var demektir.
Ancak ilave bonuslar ve artışlar davranışta bir değişimi her zaman
motive etmeyecektir ya da insanları eğer değişim çabaları boşa
giderse cezalandırılmayacaklarına inandırmaz. Ses getirecek
başka bir ödüllendirme yöntemi rekabet ortamı yaratacak
yarışmalardır, ancak ucuz manipülasyonlar olmadıkları sürece.
Harcanan emeğe değmesi lazım.
21
Filmler Üretmek
Bir şirkette üst düzey yöneticiler yıllardır üretim sahasına sadece
birtakım konuları denetlemek için geliyordu. Fabrika Müdürü
sadece nelerin düzeltilmesi gerektiğiyle ilgili talimatlar alıyor. Bir
gün bölüm yöneticisi tarafından artık fabrika denetimlerinin
yapılmayacağı açıklanana kadar bu ziyaretlerin hiçbiri olumlu
değildi. Bölüm Yöneticisi bunun yerine, şirketin işgücünü
güçlendirmesi gerektiğini söyledi. İlk başta işçiler yapılması
gereken iyileştirmeleri tartışmak için toplantılar yapılması gerektiği
konusunda hemfikir oldular. Bu toplantılar kısa zamanda kötüye
giderek şikayet seanslarına dönüştü. Sonuçta bu toplantıların işe
yaramadığına karar verip tamamen farklı bir şey denemeye karar
verdiler.
İki işçi görevleri hakkında filme alınmak konusunda gönüllü
oldular. Bir ürünün nasıl üretildiğini takip ederek herşeyi filme
aldılar; hammaddenin alınıp üretim hattına getirilmesinden, üretilip
nakledilmeye hazır hale getirilmesine kadar.
İnsanlar filmi izlediklerinde problemlerden bazılarını görebildiler.
Bir parçayı bitirebilmek için işçiler fabrika etrafında abartısız
kilometrelerce yol yürüyorlardı. Aletleri ellerinin altında
tutabilecekken dolaptan alabilmek için zaman harcıyorlar.
Takımlar filmi izledikçe fikirler serbest bir biçimde ortaya çıkmaya
başladı ve görevlerini daha kolay ve güvenli hale getirecek farklı
seçenekler düşündüler. Film işgücü için çok önemli bir araç haline
geldi. Çok sayıda iyi fikirlerin üretilmesine yardımcı oldu.
22
Diğer Bariyerleri Ortadan Kaldırmak
Yıllar süren durağanlıktan sonra artan değişim ya da başarısız
değişim girişimleri insanların kendilerine olan inançlarını sarsıp bir
sıçrama yapmayı başaramayacakları hissi yaratabilir.
“Yapamıyorum!” diye bağırmazlar ama bir aşamada bu doğru
olmasa bile yapamadıklarını düşünürler. Bu tür örnekleri hep
gördük. 50 yaşındaki bir yönetici “Hayır asla bilgisayar kullanmayı
öğrenemeyeceğim.” diye düşünmüştü. Ama aslında herşey
beynimizdedir – mantıksız ya da psikolojik bir blok oluşturmuştur.
Aklımızın kendimizi güçsüzleştirmek için ne kadar güçlü
olabileceğini asla küçümsemeyin ama akıllı insanların diğerlerinin
farklı olasılıkları görmesine yardım ettiklerini de unutmayın.
Kaldırılması gereken bir başka önemli engel de bilgi engelidir. Bilgi
bir güç kaynağıdır ve bilgi eksikliği ise sizi güçsüzleştirecektir. Biz
çoğunlukla zamanımızı nasıl harcadığımızın, diğerleriyle nasıl
etkileşime geçtiğimizin ve fiziksel olarak nasıl hareket ettiğimizin
farkına varmayız. Geri bildirim aldığımız zaman, ki bu başka bir
kişiden gelir, sık sık sübjektif, önyargılı ya da ceza habercisi
olduğunu düşünürüz ya da hissederiz. Şüpheli olduğunu
düşündüğümüz bir bilgiyle başbaşa kalırız. Aslında bu şekilde
olması gerekmez.
23
Hızlı Başarılara Ulaşmak
Başarılı değişim çabalarında, güçlendirilen, desteklenen insanlar
kısa vadeli başarılar yaratırlar – bu zaferler değişime olan inancı,
sadakati besler, çok çalışan herkesi duygusal anlamda ödüllendirir
ve ivme kazandırır. Eğer gözle görülür, zamanında, kesin ve
anlamlı erken kazanımlar olmazsa, değişim çabaları ciddi problem
içine girer.
Başarılı değişim çabalarında bir grup güçlendirilmiş, desteklenmiş
insan, zamanlarını nasıl harcayacakları konusunda son derece
seçicidir. Öncelikle hemen, hızlı bir şekilde sonuç alacakları
aksiyonlara yönelirler. Bu kazanımlar:
Değişim liderlerine vizyon ve stratejilerinin geçerliliği hakkında
geri bildirim vermek
Vizyona ulaşmak için çok çalışanların sırtını sıvazlamak, onlara
duygusal bir yükseltme yaşatmak
Değişim çabalarına yönelik güven oluşturmak, henüz aktif
olarak yardım etmeyenleri işin içine çekmek
Alaycı insanların elinden gücü almak
Bu başarılar olmadan geniş çaplı değişimlerin gerçekleşmesi
neredeyse imkansızdır. Değişime ne kadar ihtiyacınız olsa ve ne
kadar parlak vizyonunuz da olsa, değişim asla
gerçekleşmeyecektir.
24
Belediye Meclisi Üyesi Bir Nakliye Firmasına Sahip
Bir şehirde belediyenin ulaşım birimi bir değişim planını devreye
aldı. Bakın neler oldu? Ajans bu şehrin belediye meclis üyesinin
bir nakliye firmasına sahip olduğunu biliyordu. Kendisini arayıp
ajansın onunki gibi firmalara daha etkin faaliyet gösterebilmeleri
için nasıl destek olabileceğini sordular. Böylece ajansın daha iyi
hizmet verme vizyonunu gerçeğe yaklaştırmış olacaklardı. Meclis
Üyesinin ilk andaki cevabı, ajansın kendisine her yıl sürekli içinde
aynı bilgileri sorduğu 15 ayrı form doldurtmasından duyduğu
kızgınlıktı.
Değişim ekibi bu problemi duyunca buna çözüm bulma konusunu
ağırdan aldı. Ajansı değiştirmek konusunda kafalarında çok daha
büyük ve kapsamlı projeler vardı ve kendilerine bilgi sağlayan
nakliye firmalarından bilgi toplama yöntemini değiştirmek onlara
acil bir sorun gibi gözükmedi. Onlar kökleşmiş çıkarlarla mücadele
etmek durumundaydılar ve formları yeniden tasarlamak onlara acil
gelmedi. Sadece Meclis Üyesi eğer onların değişim konusunda ne
kadar ciddi oldukları görürse yardımcı olabilecek bir
pozisyondaydı. Kamyonlara lisans verme işini daha etkin bir hale
getirmek, onların peşinde oldukları erken ve ivme kazandıran
zaferleri olabilirdi.
Bir ay sonra süreç 15 formdan tek bir forma indirilerek daha verimli
hale getirildi. Bu değişimden hem Meclis Üyesi, hem de ekiptekiler
etkilendiler. Ekip gerçekleşecek değişim hakkında heyecanlıydı.
Kısa vadede elde edilen bu başarı değişim sürecinin hızını artırdı.
25
Odaklanma Esastır
Büyük organizasyonlarda değişim çabası yüzlerce farklı proje
gerektirebilir. Eğer insanlar aciliyet duygusuna sahipse ve
harekete geçmek konusunda güçlendirilip desteklendilerse, bütün
alanlarda kolayca değişebilirler. Dikkat edilirse ilk kazamınlar iki yıl
içinde elde edilebilir – iki yıl çok geç! 150 projeye birden
odaklanmayın. Onun yerine sonuç alabileceğinize inandığınız dört
tanesini seçin.
Bütün kazanımlar eşit değildir. Genellikle, zaferler daha görünür
oldukça değişim sürecine daha fazla yardımcı olurlar. Eğer yeterli
sayıda başarılı değişim süreci içinde bulunduysanız, görülebilir,
anlamlı ve kesin zaferlerin gücünü anlayacaksınız. Eğer
bulunmadıysanız işareti kaçırabilirsiniz. Sık sık kendimizin
görebileceği ama başkalarının göremeyeceği ya da en azından
bizim gibi göremeyeceği zaferler yaratırız.
Büyük çaplı değişim çabalarında projelerin sırası önemli bir fark
oluşturur. Mantığınıza göre ilk aşamada çözmeyi hedeflediğiniz bir
sorun olabilir ancak bu ivmelenmek için yeterli kazanım
sağlayamayabilir.
Örneğin vizyonun globalleşme olduğunu düşünün. Mantıklı gelen
bir seçenek pazarlamadan önce üretim alanıyla ilgilenmek gibi
26
gözüküyor. Satmadan önce üretin. Ama Çin’de bir fabrika kurmak
iki yıl alır ve milyonlarca dolara mal olur ve bir başka yıl da şirketin
esas üretim merkezini yönetmeye devam edip etmeyeceğini
değerlendirmekle geçer. Bütün bu sürede herhangi bir kazanım
sağlamak mümkün olmaz.
Daha az belirgin ama daha iyi bir sonuç, bir ürünü üretmekten
ziyade satmaktır. Örneğin Almanya için bir pazarlama planı
oluşturun. Antalya Serbest Bölge’den bir ürünle minimum maliyetle
planı uygulayın. Bir yıldan kısa bir sürede net bir başarıya ulaşın.
İlk başarınızı dikkatle seçin. Bazı temel kriterlere sahip olunmalıdır.
Görünürlük, anlamlı olmak, netlik ve hız.
27
Azmedin
İlk kısa vadeli başarılar serisinden sonra değişim çabası bir yön ve
ivme kazanacaktır. Başarılı olunan durumlarda insanlar bu ivmeye
dayanarak vizyonları gerçeğe dönüştürmek için aciliyet duygusunu
canlı tutuyorlar ve yanlış olan kendini beğenmişlik duygusunu da
aşağıya çekiyorlar. Bunun için de gereksiz, yorucu ve moral
bozucu işleri ortadan kaldırırken, erken zaferler ilan etmiyorlar.
Değişim çabalarının bu aşamasında en sık görülen problem
aciliyet duygusunun azalmasıdır. Başarı bir bariz görünür hale
gelir. İnsanlar “Başardık!” derler ve siz birinci aşamada
karşılaştıklarınıza benzer problemler görürsünüz. Değişimi
sürükleyenler için organizasyonel aciliyet duygusunu aşağıya
çekmek kolaydır, özellikle de kısa vadeli performans yükseldiyse.
Kendinize hakim olun ve insanlara kızgınlığınızı püskürtme
isteğinizin cazibesine kapılmayın, buna karşı çıkın.
Bir değişim çabasının başlangıç aşamasında, bazı basit sorunları
ele alabilir, böylece birkaç başarı elde edip ivme yaratabilirisiniz.
Evin içindeki eşyaları tek seferde almak ve sokağın karşısındaki
kamyona taşımak gerekli ya da mantıklı değildir. Yeterli sayıda
taşıyıcı yoktur. Başarılı bir taşınmada resimler, kenar sehpaları gibi
hafif parçalar önce taşınır. Ancak eninde sonunda gerçekle
28
yüzyüze gelirsiniz. Bir taşınmanın başarılı olması için olayı yarı
yolda bırakamazsınız. Azimle devam etmeli, sabırlı olmalısınız.
Belirgin bir organizasyonel değişim çabası için de aynı şey
geçerlidir. Basit cesaret ve azimli olmak size yardımcı olacaktır.
Daha da iyisi, durumların, kişilerin zor bürokratik ve politik
durumlarla kendi yaşamlarını tehlikeye atmadan uğraşabilmek için
risk alabilecekleri şekilde düzenlenmesidir. Durumları öyle bir
düzenleyin ki insanlar kontrol edilmesi en zor problemlerle dahi
uğraşmak için gerekli gücü hissetsinler. Güç burada otoriteden
daha fazlasını ifade ediyor – zaman, kaynaklar ve işin
yapılabilmesini sağlamak demek oluyor.
Kendimizi Öldürmeyelim
Bir dönüşüm sürecinin derinliklerinde, aciliyet duygusu yüksek
seviyelerde kalsa dahi, eğer insanlar büyük problemlerle
uğraşmak isteseler, hatta değişim dalgaları yaratmak konusunda
başarılı olsalar bile, tükenmişlik duygusu yüzünden başarısız
olabilirler. Herşeyin ötesinde, eski ekipten insanlar hem işlerin
eskisi gibi yürümesi için halihazırdaki görevlerini yürütürler, hem
de geleceği oluşturmak için ilave birtakım işleri de halletmeye
çalışırlar. Cevabı çok basittir: bu kadar çok yapılacak işiniz
olduğunda bazılarını fırlatıp atarsınız.
29
Bunu nasıl yapıyorsunuz?
Günlük işlerinize bakarak başlayın ve değer kattığını ya da
mutlaka yapılması gerektiğini düşündüğünüz aktivitelere karar
verin. İnsanların neyi yapmayı bırakacaklarını tanımlayın ve bu
konuda anlaşın, kendinizi bu kadar ezilmiş, zorlanmış
hissetmeyeceksiniz. Bu iş değişim süreci içerisinde mümkün
olduğunca erken yapılmalıdır. Takviminizde şu an geçerli bir
anlamlılığı bulunmayan herşeyi temizleyin. 10 yıldır Salı sabahları
alışkanlık haline getirdiğiniz hiçbir işe yaramayan gereksiz
toplantıları bırakın. İhtiyaç duymadığınız altı tane raporu devreden
çıkarın. Yollara düşmektense telekonferansla toplantılar yapın,
teknolojinin nimetlerinden yararlanın. Yukarıya, aşağıya ve paralel
konumdakilere delege edin.
30
Değişimi Kalıcı Hale Getirin
Dönüşüm güçlü bir araçtır. Geleceğe doğru yapılan sıçramalar
geçmişe kaymalar da getirebilir. Değişim ancak yeni, destekleyen
ve güçlü bir organizasyonel kültür yarattığınızda kalıcı olur.
Destekleyici bir kültür, yeni iş yapış biçimlerinin kök salmasını
sağlar. Kalıcılığı sağlamak zordur. Eğer bu zorluk değişim
sürecinin sonunda aşılmadıysa, çok büyük çabalar boşa gitmiş
olabilir.
Değişim genellikle yönlendirici bir ekip, bir merkez oyuncusu,
değişimler üzerine oluşan değişimler üzerine duyulan ilk heyecan,
vb ile oluşur. Size böyle oluşmuş gibi gözükmeyebilir. Siz sağlam
bir ev kurduğunuzu sanabilirsiniz ancak duvarların inşaatçılar
tarafından yapıldığının farkında değilsinizdir. İnşaatçılar çekilir ve
yerçekimi kazanır. Kültür binayı desteklemek için orada değildir.
Kültür bir grup insanın paylaştığı değerler ve davranış normlarıdır.
Neyin değer olduğuyla ve buna karşı nasıl davranmamız
gerektiğiyle ilgili bir ortak hisler bütünüdür. Büyük çaplı değişim
çabalarında, kültürün gücünü dönüşümün kalıcı olmasını
sağlamak için kullanıyoruz. Bu çok zordur zira yeni normlar
oluşturmak, çok derinlere yerleşmiş birtakım normları değiştirmek
anlamına gelir.
31
Yaratmak için üzerinde bu kadar yoğun çalıştığınız kültürel
değişimlerin yeni başlayan çalışanlara aşılandığından emin olun.
Yenilerin bu kültürle mümkün olduğu kadar erken tanışmalarını
sağlayın. Onların kendilerini hızla şirkete ait hissetmelerini
sağlayacak zorlayıcı vizyonlar yaratın.
Ödüllendirmeler yaptığınızda yeni kültürü unutmayın. Doğru teşvik
aktiviteleri bu normları güçlendirecek, yeni normları daha etkili bir
şekilde yansıtacaktır. Yeni kültürü özümseyen insanları
güçlendirerek, destekleyerek, giderek sağlamlaşan ve kalıcı hale
gelen bir kuruluş yaratırsınız.
32
İçindekiler Sayfa
Değişimin Formülü 1-2
Aciliyet Hissi Yaratmak 3-5
Öncü Ekibi Kurmak 6-9
Doğru Vizyonu Yaratmak 10-14
Sahiplenme için İletişim Kurmak 15-17
Harekete Geçirmek 18-22
Hızlı Başarılara Ulaşmak 23-26
Azmetmek 27-29
Değişimi Kalıcı Hale Getirmek 30-31