Ekonomik dönemlerin iniş ve çıkışlarıyla uğraşmak hepimizin iş yaşamında aşina olduğu bir gerçekliktir. Zaman zaman büyük aşamaları deneyimleyerek yüksek iş hacmini yaşayabilen pazarlarımız, belirli bir süre devam eden atılımların ardından, durgunluğa girmekten kurtulamamıştır. Bunda, dünya üzerindeki stratejik sistemlerin, jeopolitik dengelerin ve uluslararası çıkar oyunlarının ağır etkiler uyguladıkları yadsınmaz bir gerçektir. Çağdaş iş dünyasında uygulanmaya çalışılan metodlar hiç kuşkusuz mali kaynakların sağlıklı desteğine bağlıdır ve ekonomik durgunluğun boy gösterdiği ortamların en belirgin sorunu finans kaynaklarının daralmasıdır. Olumsuz gelişmeler sonucunda kurumunuzda birtakım önlemler alınmaya başlanır. Doğal tepkilerin başında da masrafların kısılması gelir. İşletmelerimizde, “arkadaşlar, işler pek iyi gitmiyor, satışlar düştü, masrafları kısmak zorundayız” cümlesinin duyulmasının ardından en çabuk başlatılan uygulama ise, Ar-Ge ve kurumsal gelişim çalışmalarına ayrılan kaynakların filtreden geçirilmesidir. Özellikle pazarlama ve araştırma-geliştirme bölümlerine yöneltilen eleştirel fikirler ve buradaki çalışmaları kısıtlayan mali önlemler, şirketin yakın vadeli likidite konumuna katkıda bulunsa bile, orta ve uzun vadede atılacak adımların çok kısa düşmesine neden olacaktır. Bu nedenle ne pazarlama çalışmalarını ne de araştırma geliştirme çalışmalarını tümden kesmek söz konusu olamamalıdır. Zaruri kısıtlamaların genel yapıyı bozmayacak şekilde uygulanması gerekir. Burada ilginç bir benzerlik kurmak için, zayıflama amaçlı uygulanan perhiz dönemlerini düşünmek yerinde olacaktır. Zayıflamak için çaba sarf edilen bir dönemde bulunmak, gıdasız kalmak anlamına gelmez. Ne olursa olsun, vücudun gereksinimi olan bütün maddeler bir yolla alınmalıdır. İşte bu durum ekonomik dönemleri yöneten şirketler için de geçerlidir. Şirketin beslenme dengesini bozmak büyük bir hata olacaktır.
Bu hassas dengeler çerçevesinde, kurumların stratejik planlarını yaparken yararlanabilecekleri bir kaç kilit nokta vardır: En başta kendi öz yeteneklerine konsantre olmak gelir. Yaratıcılıktan ödün vermeden, ama ek masraflara sebebiyet verebilecek deneme yanılma davranışlarını iyi yöneterek, uzmanlık alanlarımızı öne çıkartmak fayda getirecektir. Bu arada sürekli akılda tutulması gereken husus, işletme içerisinde bir bütünlük dahilinde hareket etmek olacaktır. İşletme dediğimiz bütünsel yapının bileşenlerine ada-çözümleri getirmek bizi hiçbir yere ulaştırmaz. Kurumun değer oluşturma zincirini, yani işletmenin bütün süreçlerini entegre şekilde koşturmak esastır. Bu esnada müşteri için anlam taşıyan değer faktörlerini bilmek ve buna bağlı pazar konumlandırmasını temel almak da yerinde olacaktır. Gerçek müşteri odaklılık, müşterimizin bizden beklediği değerleri ona sunabilmektir. Bunu yapabilmemiz ve elimizdeki kaynakları etkin kullanabilmemiz için, müşterimizin bizim ürün ve hizmetlerimizden aslında ne beklediğini baştan bilerek yola çıkmamız en doğrusudur. Bu önlem hem kısa hem de uzun vadeli kazanç olarak geri dönecektir. Ekonomik değişim dönemlerinde ayakta kalabilmek için, sadık müşteri portföyüne olduğu kadar çalışma arkadaşlarımızın sadık yaklaşımına da ihtiyacımız vardır. Bunun özü de kurum kültüründe saklıdır. İşlerin normal yürüdüğü devrelerde kurum kültürüne yapmış olduğumuz yatırımlar özellikle kritik anlarda meyvalarını vermeye başlayacaktır. Kurum kültürünün sağlam temelleri üzerinde huzur içerisinde konumlanmış bir ekibi, karşı karşıya bulunduğumuz problemlerin çözümlerini birlikte aramaya ve bu çözümleri ilgili sıkıntıları çekerek uygulamaya ikna etmek nisbeten kolay gerçekleşecektir.
Kısaca özetlemek gerekirse, ekonomik dönemleri yönetirken işletmedeki fonksiyonların ve süreçlerin arasındaki bütünlüğün bozulmaması en önemli unsurdur. Zor dönemlere girilmesiyle birlikte, masrafları azaltmak amacıyla ilk hedef olarak alınan ArGe ve pazarlama çalışmalarını tümden kesmek, geleceğe giden yolu kendi elimizle tıkamaktır. Gereksiz masrafları kısmak, öz yeteneklerimizi yeniden keşfetmekle başlayacaktır. Bu amaçla, müşterimizin beklentilerini ve kendi yeteneklerimizi çok iyi bilip uygulamaları buradan başlatmak, rakiplerimizin aynı kapsamdaki çabalarının farkında olmak ve şirket içinde kurumsal kültüre dayalı ekip ruhunu elde etmek, dönemleri ustaca yönetmenin altın anahtarlarıdır.

Bir kurumun kültürü ile yakınlaşmak dendiğinde aslında üç unsur üzerinde detaylı bir analiz gerçekleştirmekten bahsediyor oluruz.

Bunlar;

-kurumun benimsediği ve tekrarlayarak uyguladığı, dışarıdan da gözlemlenebilir olan, günlük davranış şekilleri,

-kurumun içeride mutabık kalmak suretiyle tanımlayıp bir şekilde yazılı ve sözlü olarak duyurduğu değerleri

-kurumun kayıtlarda yer almayan bazı motifleri veya bir diğer deyişle bilinçaltındaki varsayımları

şeklinde özetlenebilir.

Kurum Kültürü kapsamında çok önemli çalışmalar ortaya koymuş bulunan Prof Edgar Schein bu üç kategoriye “artefaktlar, üstlenilen değerler ve temel varsayımlar” isimlerini vermektedir. Kendisinin bu üçlemesi bir açıdan da davranış bilimlerine temel sunmuş olan Freud’un “ego-süperego-id” modelinin bir yansıması niteliğindedir. Bu kategorizasyon, herhangi bir şirketin kültürü hakkında yorumlar yapabilmemiz ve söz konusu kültüre yakınlaşabilmemiz için bizlere pratik bir çerçeve modeli sunmaktadır.

Bir kültür analizi yaparken ilk gerçekleştirilecek çalışma, kurumdaki günlük ortamı gözlemleyerek araştırmaya başlamak olmalıdır:

-Burada mesailer uzun mu yoksa kısa mı sürer?

-Çalışanların kıyafetleri resmi midir yoksa serbest bir giyim tarzı mı vardır?

-Çalışanlar arası iletişim mesafeli mi yoksa samimi midir?

-Çalışma mekanlarında açık ofis sistemi mi yoksa oda sistemi mi vardır?

-Sabah işe başlamadan mutfak veya ofis masalarında kahvaltı sohbetleri gibi bazı gelenekler var mıdır?

-Kurum üyelerince ortak kabul ile kullanılan rozet, logolu ajanda, belirli kalem veya not ekipmanı gibi kuruma özel eşyalar var mıdır?

-Toplantılar geniş katılımlı yoksa dar katılımlı olarak mı düzenlenir?

-Toplantılar zamanında mı başlar yoksa ertelemeler sık olur mu?

-Sorunlara, çözüm odaklı mı yaklaşılıyor yoksa yargılamak çözüm üretmekten önce mi geliyor?

Edgar Schein, bir örgütün kültürünü belirleyen faktörlerin çok daha derinde yattığını mütemadiyen bizlere anımsatmaktadır.

Günümüzde çoğu kurumun yazılı değerleri, vizyonu ve misyonu vardır. Ve çoğu kurumun üstlendiği değerler, vizyon ve misyonlar arasında genelde benzerlikler vardır. Örneğin, yenilikçilik, kalite odaklılık, müşteri odaklılık birçok kurumun üstlendiği değerler arasında mevcuttur, benzer şekilde ‘lider olmak’ gibi ifadeler de birçok kurumun vizyonunda yer almaktadır.

Edgar Schein’in “temel varsayımlar” dediği unsurlar da tam bu noktada devreye girmektedir. Temel varsayımlar, bir kurumda mevcut olan ancak çoğunluk tarafından bilinçli olarak farkında olunmayan inanışlardır. Schein, bir kültürü esas belirleyen oluşumun buz dağının alt kısmında kalan inanışların olduğunu söylemektedir. Bu boyutta kültürel yakınlaşma yapabilmek, kurumu temsil eden gruplar ile yürütülecek doğrudan etkileşimler yoluyla, yani bir fasilitasyon ile mümkün olacaktır.

Sözkonusu yöntemde kurum içi usullere bakıp bunlardan kurum değerleriyle çelişenleri tespit edilir ve bu çelişkinin neden kaynaklanmış olabileceğine dair çıktılar üretilir.

Derinde yatan inanışları ortaya çıkarmak hiç bir zaman kolay değildir, çünkü kurumun parçası olan çalışanların bunları farkedebilmeleri zor olacaktır. Konfor alanından ayrılmak istemeyenler ise başka bahaneler üreteceklerdir.

Kurum Kültürü ile yakınlaşma çalışmalarını gerçekleştirecek tüm profesyonellerin bu gerçeği en baştan göz önünde bulundurmaları ileriki aşamalara ulaşmalarını mümkün kılacaktır.